Il y a un peu plus de 7 ans, j’écrivais un article au sujet du leadership de « demain ». Depuis, le monde des affaires a évolué : plusieurs baby-boomers repoussent leur retraite, la génération Y fait partie intégrante du marché du travail et a été rebaptisée « enfants du millénaire » (millenials), et une nouvelle génération a commencé à faire partie de nos rangs — une génération pour qui les courriels sont chose du passé et la vie sans texto ni réseaux sociaux, ça n’existe pas.

Je vous invite revisiter cet article et à réagir à trois questions :

1. Qu’est-ce qui peut susciter suffisamment de confiance entre les différentes générations, pour arriver à co-créer le futur auquel nous aspirons ?
2. Comment pouvons-nous concilier le savoir-faire, l’expertise et les connaissances poussées des travailleurs plus expérimentés avec les idées nouvelles des plus jeunes ?
3. Quelle sorte de leader les jeunes aspirent-ils à être ? (Bien sûr, je pose cette question en présumant que les vrais leaders cèdent la place au leadership de chacun.)

Bonne lecture et bonne réflexion !

À quoi le leadership de la relève peut-il ressembler ?

Au fur et à mesure que le départ des baby-boomers se fait plus évident, les entreprises manifestent leur inquiétude pour le développement de la relève. On s’interroge sur qui prendra la relève, et comment l’outiller pour qu’elle comporte de véritables leaders. La planification et la préparation de la relève exigent temps et investissement. Il s’agit, selon nous, d’un processus continu dans le cycle de vie d’une entreprise. Or, il semble bien que peu d’entreprises aient mis en œuvre leur plan de relève, ou pire encore, que certaines n’aient pas de plan.

Peut-on simplement remplacer les baby-boomers alors que les générations suivantes n’ont pas encore acquis l’expérience pour le faire ? Il ne fait pas de doute que se présente aux organisations une extraordinaire occasion de réinventer la dynamique des entreprises et de remplacer le modèle de gestion traditionnel basé sur l’autorité et le contrôle par le leadership. Nous sommes dans l’ère de l’information où le capital des entreprises prend sa source dans la qualité des talents et de l’information. Il est devenu commun d’avoir des employés qui en savent bien plus que leur patron. Les consommateurs sont informés ou le deviennent en quelques clics. L’information ne se promène plus seulement de haut en bas (top down) ou de bas en haut (bottom up), mais dans une dynamique beaucoup plus complexe et surtout de façon non linéaire.

Dans leur livre Funky Business Forever (2008), les auteurs Ridderstråle et Nordström soutiennent que l’entreprise d’aujourd’hui doit être plus petite, plus plate, horizontale, circulaire, ouverte, mesurée et s’organiser de façon plutôt temporaire… De quoi étourdir les gestionnaires traditionnels. L’organisation qui s’adaptera à cette nouvelle réalité prendra forcément une longueur d’avance sur ses compétiteurs. Les leaders d’aujourd’hui doivent revoir leur vision et impliquer les leaders de demain pour assurer la pérennité de leur entreprise.

Et si le coaching accélérait cette prise de conscience en créant notamment une telle réflexion ? Cela ne permettrait-il pas aux dirigeants et aux cadres de clarifier leur vision, de mettre en place plus rapidement des mesures stratégiques et d’amorcer maintenant des changements graduels qui mèneraient l’entreprise vers un futur amélioré ? En mettant l’accent sur le développement du potentiel humain, le coaching pourrait-il permettre de réconcilier plus efficacement les exigences de la performance avec des conditions plus humaines ?

Bien que le coaching soit maintenant proposé par des coachs professionnels internes ou externes, il fait de plus en plus partie intégrante des pratiques de gestion utilisées par les gestionnaires auprès de leurs employés. Utilisées de pair, ces deux dimensions du coaching deviennent un puissant levier permettant cette évolution de l’organisation, du leadership et de la gestion dont on parle depuis une vingtaine d’années. Nous sommes maintenant passés à une étape subséquente à l’intégration du coaching dans les organisations. Le moment est venu de perfectionner les cadres en vue de l’acquisition des qualités qui feront d’eux de véritables leaders capables d’exercer une influence déterminante sur les environnements, collaborateurs, pairs, patrons, notamment parce qu’ils auront adopté une véritable posture de coach et auront acquis une maîtrise du coaching comme pratique de management. Favoriser le coaching, c’est miser sur le développement des individus pour faire une différence dans l’organisation.